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最重要的九种领导力

    第一种:愿景比管控更重要

    在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
    愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对。
    一些人错误地认为,企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果,但它会极大地限制员工和企业的创造力,并容易使企业丧失前进的目标,使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下,为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景,对于一家企业的长远发展来说,其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面,但即便如此,管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性;对于已经发展、壮大的成功企业而言,是否拥有一个美好的愿景,就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

    第二种:信念比指标更重要

    每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把全部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。
    成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如,Google公司的核心价值观之一是“永不满足,力求最佳”。Google创始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,解决用户之需”。对于搜索技术,Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展,并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司,Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念,不断实现对自己的超越,奉献给用户越来越好的搜索产品。

    第三种:人才比战略更重要

    在21世纪,无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪,21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google,公司最顶尖的编程高手JeffDean曾发明过一种先进的方法,该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言,可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问,这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。
    对于21世纪的企业管理者而言,人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才,企业才能在市场上有所作为,管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持,无论怎样宏伟的蓝图,无论怎样引人注目的企业战略,都无法得以真正实施,无法取得最终的成功。
    因此,企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一,不遗余力地发掘、发现人才,将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常,一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中,那么,他就无法让自己的团队获得持久的动力,他就不是一名合格的经理人。当然,这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为,它也包括更多地结识业内的朋友,建立自己的人际关系网络,以便从中发现更多、更好的人才。
    好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会。例如,我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时,雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明,拥有很好的发展潜力,都是来自中国各名校的顶尖人才。但是,他们普遍缺乏工作经验。于是,我对他们采取的是“指导培养”的原则:记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训,我使用自己亲自为他们设计的课程,一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院,培训的时间更长:包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然,公司安排的培训并不是纯粹的课程学习,同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足的进步,很快就适应了实际工作的需要。
    很不幸,今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平,他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力,不愿意花大力气培训员工,生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法,这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。
    只要拥有人才,企业就可以实践任何宏伟的战略。反之,如果没有人才,再壮丽的企划也只能是一纸空文。

 


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