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陈春花:打造企业文化的7个基本理论模型

ance)一书中,总结了20年的研究,得出以下结论。
  ➤ 企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用
  作者发现重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;企业员工增长前者为282%,后者为36%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。
  ➤ 企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素
  由于种种原因,经营业绩不佳的企业的企业文化对其经营管理存在着负面作用。最为重要的原因在于,这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里,一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的负面作用,这一点是可以预见的。
  ➤ 对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见
  这些企业文化容易滋生蔓延,即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为,阻碍企业进行合理的经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生,常常是当企业获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变。因为这些文化不易为人察觉,同时还因为它们表现出对现存企业内权力结构的维护。当然,还有着许多其他的原因。
  ➤ 企业文化尽管不易改变,但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化
  这种转变错综复杂,需要时日,同时也需要与最杰出的经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力,清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长——一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。
  五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯:战略与文化
  格里·约翰逊(Gerry Johnson)与凯万·斯科尔斯(Kevan Scholes)在《公司战略教程》(Exploring Corporate Strategy)一书中,分析了文化对组织战略的驱动方式,提出了文化与利益相关者的期望这一课题。文化、期望与组织目标的关系如图2所示。
 
  图2 文化、期望与组织目标
  资料来源:Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
  格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯在同一本书中提出文化网的概念,并将其作为在组织内保护和维护公共持有的核心信仰和假定的说明。这部分提出:怎样分析文化网的各组成要素,并将它们作为了解文化环境的手段。在这种文化环境下可能产生新的战略,这是将来评估战略选择的一个重要的背景,不仅仅与在当前变化表中出现的选项有关,还与要求有更大变动的选项有关,如图3所示。
 
  图3 分析文化网
  资料来源:Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
  六、约翰P.科特:企业文化类型与人力资源管理
  约翰P.科特认为,企业文化通常是指一个企业中各部门,至少是企业高层管理者所共同拥有的那些企业价值观和经营实践。科特将企业文化分为以下三种类型。
  ➤ 1.强力型企业文化
  几乎每个经理人都具有一系列基本一致的共同价值观与经营方式。这些价值观通过规划或职责规范公之于众,敦促公司所有经理人遵从这些规范。这种文化的组织层级结构与权责利划分清楚,建立在控制和权力的基础上。
 
  ➤ 2.策略合理型企业文化
  强调文化的适应性,适应于企业环境、企业经营策略。此类企业文化,工作环境开放、和谐,具有较大的灵活性,但在经营方式上比较稳健,允许员工在紧急情况下,采取应急措施。为适应环境,要求组织成员彼此高度的支持及信任,能接受重大的变革。
  ➤ 3.灵活适应型企业文化
  此类企业文化能够使企业适应市场经营环境的变化,并在这一适应过程中领先于其他企业。组织环境相当开放,重视员工对创新的挑战性,组织中亦有高度的支持和信任,容许员工冒险及尝试错误,会追求企业较不熟悉的风险与接受重大的变革。
  ➤ 企业文化与人力资源管理的关联。
  Quchi与Wilkin(1983)认为,组织可借由企业文化来控制组织成员。Smircich(1983)认为企业文化是高层管理者用来主导企业方向的关键。显然,文化的多样性对人力资源管理策略选择的影响会特别显著。因此,母公司从事人力资源管理活动时,往往可以通过文化的整合以达到控制子公司的目的。如在强力型企业文化下,母公司利用其强有力的统一的价值观来订立规则,就会有很好地控制效果,但对于灵活适应型企业文化下的员工而言,用规则来约束员工可能会完全无效果。
 
  人力资源管理策略包括了所有为协助组织达到其战略目标而规划的人力资源活动,组织内一切人力资源管理作业都必须配合企业整体竞争战略和形式,有系统地、相互配合地设计和实施,以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。它强调人力资源管理活动与组织目标的紧密联系。
  Dyer(1988)将人力资源管理策略分为三类:利诱策略(inducement strategy)、投资策略(investment strategy)、参与策略(involvement strategy)。人力资源策略与企业文化有着密切的关系,企业文化是人力资源策略选择的重要因素之一。
  不同的人力资源策略可以搭配不同的竞争战略。同时,不同的组合对于组织绩效会有不同的影响效果。
  七、彼得·圣吉:第五项修炼
  彼得·圣吉(Peter M. Senge)发表了一本引起广泛关注的书《第五项修炼》(The Fifth Discipline),在这本书中他自称要为人类找出一条全新之路,即建立学习型组织的五项修炼。
  ➤ 第一项修炼:自我超越(personal mastery)
  “自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们能够全身心地投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。这项修炼对于组织中整体价值观的形成,对于组织成员对组织目标的认同,对于提高组织的学习能力具有重要的作用。
  ➤ 第二项修炼:改善心智模式(improving mental models)
  “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。对于个人而言,心智模式对于提高学习能力和智力水平具有重大影响,因此,我们也可以将组织的心智模式视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。心智模式的修炼同时又可以提高组织的应变能力,使得组织在变动的环境中持续成长。
  ➤ 第三项修炼:建立共同愿景(building shared vision)
  如果有任何一项领导的理念,几千年来一直在组织中鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。建立共同愿景对于组织价值观的形成,特别对于组织凝聚力的强化具有重大影响,同时,这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。
 
  ➤ 第四项修炼:团队学习(team learning)
  我们用“整体搭配”,而不是用“同意或一致”的概念,来掌握团队学习的精髓。当团队在真正学习的时候,不仅团队整体产生出色的成果,而且,个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习之所以重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能够学习,否则组织便无法学习。
  ➤ 第五项修炼:系统思考(systems thinking)
  “系统思考”是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界:一种心灵的转换,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连接;从将问题看作是由“外面”某人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。
  学习是一个终身的过程。你永远不能说“我们已经是一个学习型的组织了”,学习越多,越察觉到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断地学习,以求精进。
  (本文主要内容来自陈春花教授的著作《企业文化塑造》,由“华夏基石e洞察”资深编辑吴林君协助整理)

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