“融合式”海外党建模式的探索实践

  近年来,中石化石油工程公司围绕“建设世界一流”的目标,聚焦客户需求,服务勘探开发,转变发展方式,调整产业结构,努力将公司打造成为涵盖油气勘探开发生命周期全产业链的一流石油工程与技术服务公司。随着公司发展战略的深入推进,境外队伍和党员干部员工不断增多,中石化石油工程公司党委针对不同地域和国家差异显著、队伍高度分散且流动性强、党员教育管理难度大等特殊情况和现实问题,探索构建“融合式”海外党建工作新模式,将推进基层党建、党管干部、党管人才、党风廉洁、队伍建设“五项工作”融合到开拓市场中,提高党员干部队伍的凝聚力、执行力和战斗力,实现市场发展与党建工作“双促共赢”。
  构建“融合式”海外党建工作模式,可以概括为“一个导向”“五个融合”“矩阵式发力”——
  “一个导向”:就是以“融入中心、融入市场、融入业务”为目标导向,把握企业发展和党建工作两个规律,创造性地落实中石化党建工作“1+7”制度,将党建工作与中心任务、市场开拓融合运转,形成相互融合的机制方法,使党组织的政治核心作用发挥得更加具体、规范和科学,形成党建工作与企业中心任务相互促进、有机融合的格局。
  “五个融合”:推进基层党建与海外市场开拓相融合;推进党管干部与海外市场开拓相融合;推进党管人才与海外市场开拓相融合;推进党风廉洁与海外市场开拓相融合;推进队伍建设与海外市场开拓相融合。通过创新党建工作模式、创新党建工作机制、创新党建工作方式方法,确保海外各项党建工作有效开展。
  “矩阵式发力”:基层党建重点推进“党建+”工程,党管干部重点完善“选管用”制度,党管人才重点建立“经理人”机制,党风廉洁重点打造“防火墙”体系,队伍建设重点实施“同心圆”文化,构建“融合式”海外党建工作矩阵,打通五条发力通道,促使海外党建工作和重点工作相互联结、相互循环、相互推动,激发出强大合力和创造力。
  构建“融合式”海外党建工作新模式的实践路径是:
 
        ——抓创新,推进“党建+”工程,推进基层党建与海外市场开拓相融合
  实施“党建+项目部”,打造坚强堡垒。按照中国石化境外机构党组织建设有关要求,细化制订实施《中石化石油工程公司加强海外项目部党建工作的实施办法》,明确了加强海外党建工作的总体目标、基本原则、职责任务、督导考核等。胜利石油工程公司党委坚持“支部建在连上”不动摇,按项目、地域建立党组织,坚持市场开拓到哪里,基层党组织就建设到那里,堡垒先锋作用就发挥到那里。截至2017 年6 月,胜利石油工程公司在外部市场成立了40 个党支部,有党员537 名,在沙特、科威特、土库曼斯坦等3 个规模较大、党员较多的项目设立了党总支,选好配齐党支部委员,确保党支部班子组织健全。在组织覆盖的基础上,以抓队伍、强素质、拓市场、创效益为重要衡量指标,对党支部进行目标化管理考核,分类定级、奖惩兑现,努力把党支部锻造成为独立作战、善拓市场、创效增效的坚强堡垒。2017 年,胜利石油工程公司40 个海外党支部中有15 个被评定为“优秀”党支部,其他全部进入“良好”党支部行列。
  实施“党建+互联网”,学习教育到位。针对海外项目党员干部流动性强、不利于集中的情况,在“两学一做”学习教育中,胜利石油工程公司党委强化落实“驻外教育”,通过建专题网站、开微信课堂、设督导QQ群等措施,实现“网上领学、线下促做”,推动学习教育链接到12 个海外市场,覆盖到每名党员。创新网上党建工作,利用互联网和远程视频技术,开展网上召开支委会、党员大会、上党课以及干部竞聘,打破了时空限制,做到了同时同步。严格落实以“三个一”为主要内容的“休班教育”,由回国休假的党员干部,牵头组织休班的党员至少开展1 次集体组织生活、参加1次学习培训,党员组织关系所在党组织至少听取1 次思想汇报,抓实党员“双重管理”,确保“放飞风筝不断线”。
  实施“党建+三基”,推动整体提升。充分发挥党支部在基层建设中的核心作用、在基础工作中的促进作用、在基本功训练中的带动作用,落实抓班子、带队伍、强三基、保稳定、促发展“五项主要任务”,一体化开展“比学赶帮超”竞赛、石油工程“金银牌基层队”创建,努力把基层建设成为勇拓市场的主力军、创效保效的排头兵、弘扬传统的主阵地、和谐稳定的压舱石。探索党建、“三基”一体化融合运行,通过党支部带基层班子、党小组带班组、党员带员工,带动基层基础工作整体提升。胜利石油工程公司党委创造性推进“党建+三基”模式,明确“争创金银牌队首先要有过硬的党支部和党员队伍”这一标准,把基层党支部分类定级结果和基层队“三基”创建结果“互为关联”、紧密挂钩,2016 年,评选表彰了63 个金牌队、84 个银牌队、156个优秀队,涌现出中石化石油工程标杆基层队2 个、金牌队29 个、银牌队39 个,海外市场队伍占比约30%,被评为金牌标杆的队伍均是海外施工队伍,均是“优秀”或“示范”党支部,形成了“争金夺银、勇创一流”的生动局面。
 
        ——抓导向,完善“选管用”制度,推进党管干部与海外市场开拓相融合
  树立市场导向,不拘一格“选”。公司海外项目大多处于自然环境差、经济落后、政局不稳的国家,无论是项目施工还是队伍管理,都需要班子独立作战、独当一面。公司党委认真落实习近平总书记对国有企业领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的要求,进一步强化党组织领导和把关作用,严把政治关、品行关、作风关、廉洁关,坚持把海外项目班子建设牢牢抓在手上,在选配上,坚持组织配置和竞聘选拔相结合,按照“政治素质高的优先考虑、国内业绩好的优先选拔、外语水平高的优先使用”的“三优先”原则,着力打造“有世界眼光、懂国际规则、擅海外管理”的项目班子。胜利石油工程公司党委聚焦市场、业绩、品德三个维度,把“20 字”好干部标准具体化为“以市场论英雄”“凭业绩选干部”“重品德看作风”的选人用人导向,大力培养选拔“市场型”“实干型”“廉洁型”干部,先后有22 名优秀干部被选拔到沙特、科威特等海外市场项目领导班子中任职。
  突出考核评价,从严从实“管”。公司坚持“让数字说话、让业绩服人、让市场评判”的原则,探索建立以业绩贡献为导向的考核激励办法。胜利石油工程公司党委突出市场导向和业绩导向,将单位盈亏、费用控制、效益提升、市场开拓、任务完成等情况作为考核评价的重要内容,确保了考评结果的精确性和合理性。
  坚持知人善任,搭建平台“用”。公司坚持多渠道、多层次识别干部,克服“凭票、凭分、凭感觉看干部”的倾向,定期到外部市场、生产一线、重大项目和基层干部群众中了解干部,全面观察掌握干部的见识见解、品质情怀、境界格局、能力水平。对缺乏基层经历的,针对性选派到开拓市场最前沿、改革发展主战场、维护稳定第一线去接地气、长才干;对长期在基层工作的,针对性选派到上级机关挂职学习,帮助其拓展视野,增强宏观把握能力。近年来,安排100 余名干部进行上挂、下派、横向锻炼,为干部提供了更广阔的成长空间。
 
        ——抓通道,建立“经理人”机制,推进党管人才与海外市场开拓相融合
  拓宽海外项目人才成长通道。胜利石油工程公司认真研究人才成长规律,搭建干事创业平台,建立实施项目经理人制度,落实《外部市场项目经理管理和激励暂行办法》,专门设置一级总监、二级总监、三级总监、四级总监职位序列,分别参照二级单位市场开发总监、市场开发副总监、主任师(正科级)、主管师(副科级)执行对应,让在海外市场工作的项目管理人员工作更有劲头、事业更有盼头;加大对海外市场专业技术和技能操作人员的激励力度,在项目部设置首席专家、专家等职位,在一线施工队伍设置主任师、主管师、主任技师、责任技师等专业技术岗位。
  构建海外项目人才持续培养机制。公司每年滚动开展持续性、系统性的市场化、国际化业务培训,打造形成项目经理、带班队长、安全官、电气工程师、司钻等精品培训项目,年均培训市场项目关键岗位人才200 余人。创新形成项目经理集中培训、技能训练和实践锻炼的“三段式”培养模式,实施常态化储备培训,模拟海外现场施工流程,做到生产国际化、培训日常化,储备海外项目各类人才1 000 余人,着力培养一批具有国际视野和跨文化沟通能力、熟悉市场规则、专业知识丰富、市场敏锐度高、项目管理能力强的“职业经理人”。
  提升海外项目人才薪酬的竞争力。公司实施薪酬与效益紧密挂钩机制,从项目部和员工两个层面分别完善激励措施:对项目部,细化经营目标责任考核,分类下达约束性指标,加大利润指标考核兑现力度,形成“创效越多、奖励越多”的激励机制;在员工层面,将单机考核结果、施工队效益水平与员工薪酬收入挂钩,落实利益共享、风险共担责任,真正让外部市场员工与项目形成利益共同体。
 
       ——抓常态,打造“防火墙”体系,推进党风廉洁与海外市场开拓相融合
  廉洁教育经常化。针对复杂的市场经营环境、干部员工队伍存在廉洁风险方面的隐患,利用“三会一课”、专题组织生活会、民主生活会、廉洁谈话、案件警示等多种方式,强化海外项目各类人员的廉洁从业、自觉接受监督的教育;开展“送廉”进基层活动,开设“反腐倡廉讲堂”,使廉政教育到市场、进班组。
  制度管控长效化。根据海外业务任务繁重、资金流量大、领导干部个人处置权力大等特点,公司党委制定实施党内巡视、述职述廉、“三重一大”决策、分级授权管理等一系列制度,同时充分发挥多方审计监管的作用,形成反腐倡廉和风险防控体系,保障了海外业务健康有序发展。各项目部党组织结合实际,充分发挥党组织在经营和业务领域中的作用,在资金、用工、采办、合同、结算等各类工作流程中都嵌入了纪检监察审计工作要求,完善管理制度和运行机制,按照程序办事,靠制度管人,严格约束各种经营行为。
  监督检查常态化。针对海外项目远离国内本部、无法沿用国内工程项目监管办法监督的现状,加强海外机构日常工作的监督检查,梳理海外市场关键岗位权力清单,强化权力运行节点控制,健全完善监督约束机制,切实承担起在设备和物资采购、工程分包、劳务用工、工程核算等方面的监督责任,提高海外党员干部员工拒腐防变能力。落实运用监督执纪“第一种形态”暂行办法,对在监督检查中发现的苗头性问题,督促各级党组织履行好主体责任,用好约谈、函询、组织处理等手段,抓好违规违纪源头防范。贯彻落实“三个区分开来”要求,在严格执纪、精准执纪的同时,保护党员干部在海外市场干事创业的积极性。
 
      ——抓文化,实施“同心圆”文化,推进队伍建设与海外市场开拓相融合
  融心,理念上共荣。海外项目大多由中外员工组成,有的项目外籍用工来自10 余个国家,是名副其实的“多国部队”。面对语言、文化和信仰的多元化差异,公司倡导“尊重差异、开放融合”的理念,坚持“带队伍从带人心做起”,人文关怀和心理疏导进岗位、进宿舍、进食堂、进家庭,构建了中外员工“心相通、力相合、情相融”的良好氛围。定期评选表彰优秀外籍员工,并选派到中石化石油工程公司学习参观,增强了“以中石化石油工程为荣”的归属感和“我是一名中国石化员工”的自豪感。积极履行社会责任,钻测录等项目充分发挥专业优势,为外方和甲方提供培训基地,进行悉心指导,培养出百余名高级石油工程人才,并吸纳为正式雇员,赢得了外界赞誉。
  融力,行为上共振。强化“一个项目、一条心、一家人”的理念,开展海外“家”文化实践和团队建设,坚持工作上互学、管理上互促、生活上互助,结合重大节日、重大活动、重要庆典等时机,前方后方共同庆祝、队里家里共送关怀、中方外方一起互动,切实让中外员工感受到国内的关怀、项目的关爱、家里的支持。海外各项目部党组织每逢中秋节和春节等传统节日,邀请外籍员工一起包水饺、吃清真月饼、看春晚节目,增进了中外双方员工的感情。外籍员工生病或家中有婚丧嫁娶等事情,项目部党组织派人专门去参加慰问。SL258 录井队在伊朗施工时,中方队长孙军、尹逊迎带领5 名伊朗员工工作,由于伊朗人信奉伊斯兰教,每天要跪地祈祷5 次,祈祷时间与工作时间有时发生冲突,孙军、尹逊迎尊重他们的宗教习俗,宁可自己累点,主动接替一会完成录井工作。这种气度赢得了伊朗人对中国人、胜利人的高度尊敬。
  融情,情感上共通。海外项目员工长期工作生活在异国他乡,面临的工作压力、心理压力远大于国内员工。针对这些情况,胜利石油工程公司深化推行EAP 服务,让远在海外的将士们时刻感受到组织的温暖和关爱。细化一人一事思想政治工作,组建成立海外市场员工人文关怀工作小组,建立出入境国内接送、健康体检统一安排、心理健康定期疏导、家庭困难协调处理、SOS 国际救援等“五项人文关怀机制”。对进入沙特大漠、土库曼斯坦戈壁、印度尼西亚热带雨林的员工在出发前实施心理辅导,模拟当地环境教授应对方法,引导员工在艰苦工作环境中相互理解、相互支持,强化了在特殊环境下的心理适应力。针对一线员工牵挂家人家事的心理特点,组织“心系海外情、温暖送进家”活动,做实做活进家入户、走访慰问、志愿服务、助学帮困等送温暖工程,尽最大努力解决一线员工的后顾之忧。他们连续组织“海外人员心理调适培训班”“海外市场员工家庭训练营”等20 余期,600 多人次参加;创新运用“一线工作角色体验”“家人寄语”等项目,指导家庭成员之间顺畅沟通,营建和谐幸福家庭,受到了海外员工的欢迎。  
  (本文获2017年度中央企业党建思想政治工作研究成果一等奖,编发时内容有删节,标题有改动。)
  责任编辑:李万全

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